Kooperatives Stadtmanagement.

Die „Syndicats d’initiative“ vor einer neuen Herausforderung:

Kooperatives Stadtmanagement.

Die Zeitungsberichte zeigen deutlich, dass die Jahrestagungen vieler „Syndicats d’initiative“ ein festes Ablaufritual haben. Mehr oder weniger Lob für geleistete Arbeit, aufmunternde Worte seitens offizieller Vertreter und die Bekundung des festen Willens die getätigten Resultate in Zukunft weiter zu verbessern. Klassische Arbeitsfelder der „Syndicats“ sind die Verschönerung der Orte, die Organisation verschiedener Events, das Fremdenverkehrsamt, die Verwaltung des lokalen Campingplatzes.

Daran ist prinzipiell nichts auszusetzen, reichte es doch bis vor Jahren aus, eine mittlere Touristenortschaft zu vermarkten. Aber heute?

Die Ortszentren verlieren vielerorts an Attraktivität, die Konkurrenz zur grünen Wiese mit ihren Einkaufsmeilen hinterlässt schon länger Spuren. Relativ neu ist auch der immer größere Wettbewerb zwischen den Gemeinden und Regionen.

Wo früher Besucher einfach so hinkamen, bringt die Konkurrenz- und Wettbewerbssituation diesen Besucher-Automatismus ins Wanken.

Allgemeine Ortsverschönerung, dieses oder jenes Event, traditionelle Tourismuswerbung genügen in diesem Umfeld längst nicht mehr.

Von einem Leitbild und notwendigen Begriffsdefinitionen.

Das A und O jeglicher Gemeindeentwicklung ist die Erstellung eines Leitbildes. Ein Leitbild beschreibt den zukünftigen, wünschenswerten Sollzustand einer Kommune. Durch diese Vorgabe werden die Ziele einzelner Sachgebiete koordiniert. Einzelne Themen müssen sich also an den Richtlinien des Leitbildes orientieren.

Das Leitbild ist die wichtigste Vorgabe eines effektiven Stadtmarketings. Ohne Leitbild verheddert sich manches in der Ausführung, wird konzeptlos und erzielt keine Wirkung.

Die Stadt Erdingen bei München hat nach der Erstellung eines kommunalen Leitbildes im Jahre 2003 mit großem Erfolg ein Stadtmarketing eingeführt. Interessant am Beispiel Erdingen sind die klaren Begriffsdefinitionen.

Stadtmarketing ist die Koordinierung der Bereiche Standortmarketing, Tourismusmarketing und Citymarketing.

Standortmarketing umfasst das ganze Gemeindegebiet als Wirtschafts- und Investitionsstandort.

Tourismusmarketing verfolgt das Ziel der Steigerung der Verweildauer, des Aufenthalts und der Übernachtungen der Besucher.

Citymarketing trägt eindeutig zur Steigerung der Anziehungskraft und der Bedeutung des Ortszentrums bei.

Die Stadt Erdingen hat mit der Umsetzung ihres Konzeptes einen City-Manager beauftragt.

Eine neue Aufgabe.

Hier stellt sich die Frage, ob es immer und sofort einen Citymanager geben muss, ob nicht bestehende lokale Strukturen diese Rolle übernehmen könnten.

Eine institutionalisierte Kooperation zwischen öffentlichen und privaten Akteuren und eine kluge Neuorganisation der bestehenden Strukturen, könnten sehr viel bewirken.

In diesem Kontext würden dann auch den „Syndicats“ neue, spannende Aufgaben zukommen. Sie könnten Motor sein bei wichtigen Neuerungen und Moderator bei kulturellen Veranstaltungen. Sie könnten sich aktiv am Gestalten der zukünftigen Entwicklung der Gemeinde beteiligen, statt nur für das Bestehende zu werben. Sie könnten die Herausforderung angehen, ein modernes Stadtmarketing zu entwickeln und durchzuführen. Letzteres setzt allerdings drei Dinge voraus: eine externe professionelle Beratung, eine enge Koordination mit der Gemeinde und nicht zuletzt das Einbeziehen möglichst vieler Bürgerinnen und Bürger.

Fallbeispiel Echternach.

Der Echternacher „Syndicat d’initiative et du tourisme“ (SIT) ist ein ideales Beispiel für die obigen Überlegungen. In der Tat blickt der lokale Verschönerungsverein zurück auf eine große, innovative Vergangenheit. Die Zukunftsperspektiven aber sind eher dürftig und verschwommen.

So waren die Hauptthemen der rezenten Jahrestagung Campingtourismus, Vermietung von Ferienwohnungen, lokale thematische Rundwege und die Herausgabe eines neuen Stadtplans. Die Versammlung verlief nach bewährtem Muster.

Etwas überraschend schon, dass die vor wenigen Monaten veröffentlichte „MindForest-Studie“ mit keinem Wort erwähnt wurde. Die Studie beschäftigte sich eingehend mit den Stärken, vor allem aber mit den Schwächen des lokalen Tourismus. Aufgrund dieser Studie wäre ein selbstkritisches Wort mehr als angebracht gewesen. Aber dies hätte nicht in das bewährte Muster des „reibungslosen“ Versammlungsablaufs gepasst.

Den Versuch wagen.

Im Sauerstädtchen organisiert und vermarktet immer noch jeder seine Aktivitäten, die Gemeinde, das lokale SIT, der Geschäftsverband, die Vereine, das Kulturzentrum Trifolion …. von durchdachtem und koordiniertem Stadtmarketing keine Spur.

Ein erster wichtiger Baustein für effektives Stadtmarketing ist wie erwähnt das Erarbeiten eines Leitbildes. Letzteres scheint für Echternach im Rahmen des laufenden Prozesses zwecks Erneuerung des Bebauungsplanes zu entstehen.

Ganz wesentlich wird in der Folge sein, dass die Gemeinde bereit ist, in diesem ganzen Bereich eine offene Zusammenarbeit zwischen privaten und öffentlichen Akteuren einzugehen und zu unterstützen und überfällige Strukturänderungen vorzunehmen.

So sollten beispielsweise die organisatorischen und finanziellen Strukturen des lokalen SIT so umgestaltet werden, dass das SIT eine aktive Rolle im Stadtmarketing übernehmen könnte, um so Citymarketing und Tourismusmarketing offensiv voranzutreiben. Lokale Akteure wie Geschäftsverband und Organisatoren größerer Veranstaltungen wären unter Moderation der neuen SIT-Struktur (Verein für Stadt- und Tourismusmarketing), einzubeziehen. Bürgerforen würden die Identifikation der lokalen Einwohnerschaft mit den Marketingkonzepten stärken. Die Vermarktung des Standortes Echternach könnte in enger Koordination mit allen Betroffenen vorangetrieben werden.

So könnte der Echternacher „Syndicat d’initiative et du tourisme“ hierzulande eine Vorreiterrolle spielen. Zudem wäre es spannend, den Versuch zu wagen, unter externer fachlicher Beratung und ohne die direkte Einstellung eines Citymanagers, Stadtmarketing offensiv zu gestalten und zu betreiben.

Raymond Becker

Präsident der Intra Muros asbl

Echternach

Tageblatt      21. 4.2009

BID als Schritt zur Lösung!

Attraktive Gemeindezentren:

BID als Schritt zur Lösung!

Die Brillstraße in Esch, die Gemeindezentren in Clerf und Wiltz, die Fußgängerzone in Echternach, der Saarbrücker Ortsteil Burbach oder der Stadtteil „Bloor West Village“ in Toronto … die Aufzählung wäre ohne weiteres fortzuführen.

Wo liegt der Berührungspunkt der Brillstraße mit der Echternacher Haalergaas und zu Clerf und Wiltz? Und wo dann eine Verbindung zu dem saarländischen Burbach oder gar zum kanadischen „Bloor West Village“?

Die Ausgangslage.

Die Gemeindezentren, Geschäftsstraßen und Fußgängerzonen geraten zunehmend unter Druck. Außerhalb der Innenstädte „auf der grünen Wiese“ siedeln sich zunehmend neue Einkaufsmeilen an. „Convenience“, also zeitsparend, bequem, stressfrei alles erledigen, suggerieren die Einkaufsmeilen dem Kunden. Die Magnetwirkung solcher Mega-Shopping-Center auf die Bürger ist groß. Eine Attraktivitätsminderung der klassischen Gemeindezentren ist oftmals die Folge.

Geschäftsschließungen, sinkende Investitionen im öffentlichen Raum, ausgedünnter Branchenmix, Leerstände, Umsatzrückgang, Aufgabe kleinerer inhabergeführter Einzelhandelsbetriebe, sind Stichworte die nicht nur in der Brillstraße und in der Haalergaas zu hören sind.

Hier eine Trendwende zugunsten solcher Gemeindezentren zu erreichen, wird eine der wesentlichsten Herausforderungen zukünftiger Kommunalpolitik werden.

Das Modell „Bloor West Village“.

In Toronto, genauer im Stadtteil „Bloor West Village“ schlossen sich 1976 Geschäftseigentümer, Haus- und Grundbesitzer zusammen um gemeinsam ihren Standort aufzuwerten. Die Initiative entstand um einer geplanten Einkaufsmeile in direkter Nachbarschaft Paroli zu bieten. Die Bürger wollten ein lebendiges und lebenswertes Umfeld schaffen. Die Initiative hatte einen sensationellen Erfolg.

Von Kanada aus gelangte die Idee in die Vereinigten Staaten und sehr schnell zeigte sich, dass das Modell zu einer der erfolgreichsten Methoden zur Revitalisierung und Stärkung innerstädtischer Geschäftsbereiche wurde. Zügig wurden in beiden Ländern Gesetze erlassen die diese Bürger-Initiativen förderten und stützen.

Ein nicht unwichtiges Argument das zum raschen Erfolg des Modells führte, war die Tatsache, dass die entstehenden Kosten überschaubar waren und durch die allgemeine Wertsteigerung des Standortes und die Erhöhung der Kundenfrequenz mehr als ausgeglichen wurden.

Die Erfolgsstory ging weiter: Australien, Neuseeland, Südafrika, Brasilien, Jamaika überall dieselben positiven Erfahrungen. Über Großbritannien gelangte dann vor etwa 5 Jahren das Modell aufs europäische Festland.

Die „Zauberformel“.

Business Improvement Districts (BID) heißt die „Zauberformel“.

Eigentlich konnte die Idee nur in angelsächsischen Ländern entstehen. Ein solches BID fußt auf Eigeninitiative, Selbstverpflichtung und Bürgerengagement, wesentliche Pfeiler in der gesellschaftspolitischen Einstellung dieser Länder.

Die Grundzüge des Modells aus „Bloor West Village“ sind bis heute im Kern gleich.

Bürger legen gemeinsam einen Bereich (District) fest, denn sie als Geschäfts- und Wohnraum aufwerten (Business Improvement) wollen. Dieser Bereich kann ein Stadtteil, ein Gemeindezentrum, eine Geschäftsstraße oder etwa eine Fußgängerzone sein.

Nun wird durch die Beteiligten ein Arbeits- und Aktionsprogramm festgelegt. Klar definiert werden hierbei auch eine Budgetvorlage und das finanzielle Engagement jedes Einzelnen.

Nun kommt die Stadt oder Gemeinde ins Spiel: Die Bürger prüfen ob ihre Vorstellungen nicht doppelgleisig mit Initiativen der öffentlichen Hand laufen. Die Stadt oder Gemeinde hat keinerlei Weisungsbefugnis am Programm der Bürger, sie hat eine begleitende und unterstützende Funktion.

Ein solches BID-Projekt ist immer zeitlich begrenzt. In der Regel werden zwischen 3 und 5 Jahren veranschlagt. Schon die ersten Erfahrungswerte zeigten, dass ein solches BID von mindestens 20-30 Beteiligten durchgeführt werden sollte.

Die „Trittbrettfahrer“ gibt es nicht.

Eine destruktive Wirkung hätten in solchen Projekten die sogenannten „Trittbrettfahrer“, also jene Spezies die zwar in den Genuss der Vorteile kommen wollen, hierfür aber keinen Beitrag zu leisten bereit sind.

Dessen war man sich von Anfang an bewusst. Die Regelung die gefunden wurde, war eigentlich einfach: Die Politik übernahm Verantwortung und schaffte einen gesetzlichen Rahmen. Falls eine Mehrheit der betroffenen Bürger sich für eine solche BID-Initiative ausspricht, ist das Projekt beschlossen. Dann kann keiner der Anlieger sich mehr drücken, auch bei der finanziellen Beteiligung nicht. Dieser Grundgedanke wird in gleicher oder ähnlicher Form weltweit angewandt.

Ganz wichtig und entscheidend für den Erfolg waren diese gesetzlichen Bestimmungen und die kommunalen Regelungen um den organisatorischen Rahmen vorzugeben. So erhielten die Projekte bei den Planungen eine wichtige Absicherung. Gerade in dieser Absicherung lag eine Art Turboeffekt, er zeigte sich durch einen gesteigerten Einsatzwillen der Beteiligten. Als positiver Nebeneffekt stellte man fest, dass die Bürger sich sehr stark mit „ihrem“ Umfeld identifizierten.

Das Burbach-Projekt.

In Deutschland stößt das Modell auf immer größeres Interesse. Nicht von ungefähr, dass eine Vereinigung wie der deutsche Industrie-und Handelskammertag (DIHK) Anhänger dieser BID-Idee ist: „Die deutsche Industrie- und Handelskammerorganisation begrüßt die Einrichtung von Business Improvement Districts, BIDs. Sie sind ein erfolgsversprechendes städtebauliches Instrument zur Attraktivitätssteigerung, Stärkung und Revitalisierung von Innenstädte und Stadtteilzentren. Es sind private Eigeninitiativen von Unternehmern vor Ort, Einzelhändlern, Grundeigentümer, Gastronomen, Dienstleistern, die sich in einer besonderen Form von Public Private Partnership (PPP) neu organisieren.“

So wären wir in Burbach.

Der Stadtteil Burbach der Landeshauptstadt Saarbrücken war geprägt durch die Umstrukturierung der Stahlindustrie, hoher Arbeitslosigkeit, schneller Entwertung der Häuser sowie Grundstücken und einem Niedergang des örtlichen Einzelhandels. Trotz einer gelungenen Umwandlung der Altindustriestandorte zu modernen Gewerbezonen, haftete Burbach ein Negativimage an.

Im September 2007 beschloss der saarländische Landtag ein Gesetz „zur Schaffung von Bündnissen für Investitionen und Dienstleistung“. Als Grundsatz und Ziele des Gesetzes sind festgelegt: „Mit diesem Gesetz wird angestrebt, die Standortqualität und Attraktivität von Innenstädten, Stadtteil- und Gemeindezentren zu verbessern und zur Förderung der Wirtschaft beizutragen. Grundstückseigentümer und anderen Betroffenen vor Ort soll zu diesem Zweck ein rechtlicher Rahmen zur Verfügung gestellt werden, damit sie in Eigenverantwortung Bündnisse für Investitionen und Dienstleistung gründen und in eigener Organisation und Finanzverantwortung umfeldverbessernde Maßnahmen durchführen können.“

Dieses Gesetz war die Initialzündung für die Gründung der BID-Burbach. Die Verantwortlichen des Projektes sind voller Motivation. Klar für die Burbacher, dass die Initiative bei den Grundeigentümern und den Gewerbetreibenden liegt. Sie legen fest, was in ihrem Bereich zu tun ist. Vom Blumenschmuck und dessen Pflege über eine entsprechende Beleuchtung für die Geschäfte, einem Schaufensterwettbewerb bis zu einer Vermietungsoffensive gegen Leerstände, einer besseren Nutzung der vorhandenen Parkplätze bis zur Erneuerung des Straßenmobiliars, der Gestaltung flotter Eingangsbereiche bis hin zur professioneller Werbung. Die Bandbreite möglicher Initiativen ist fast unbegrenzt. Die Burbacher erwarten sich viel von ihrem Projekt eines Business Improvement District.

Das Rechenbeispiel.

Auch wenn der Kosten-Nutzen-Effekt durch konkrete Beispiele mehr als positiv bewiesen ist, werden bei der finanziellen Beteiligung die Diskussionen immer etwas animierter.

Versuchen wir doch einfach folgende absolut realistische Rechnung.

50 Beteiligte schließen sich zu einem BID-Bündnis über 5 Jahre zusammen. Sie legen aufgrund eines Aktionsprogramms den monatlichen Beitrag auf 100€ fest. Die Basisfinanzierung beträgt somit über die 5 Jahre 300.000€. Nun gibt die Gemeinde einen Zuschuss in Form der für den BID-Bereich aufgehobenen Grundsteuer. Schätzen wir mal dies wären über die 5 Jahre 150.000€. Nun gibt der Staat in einer Pilotphase von 5 Jahren einen Zuschuss von insgesamt 50.000€.

So hätte mit diesem Rechenbeispiel unsere Initiative über 5 Jahre verteilt insgesamt 500.000€ zum eigenen Gestalten ihres direkten Umfeldes.

Die Einwohner der Brillstraße, der Haalergaas, die Interessierten in Clerf und Wiltz können nun ihr eigenes Rechenbeispiel tätigen.

Unvorstellbar was mit diesen Mitteln bewegt würde!

Das Fazit.

Eigentlich einfach. Erfahrungswerte zeigen, dass es öffentlicher rechtlicher Formen, also Gesetzgebungen und kommunaler Regelungen bedarf, um einem Business Improvement District zum Erfolg zu verhelfen.

Die Politik müsste aufgrund unübersehbarer Probleme im innerstädtischen Bereich und gestärkt durch die guten und konkreten Erfahrungen im Ausland, schnellstmöglich den gesetzlichen Rahmen für luxemburgische BIDs schaffen.

Betroffene Gemeinden könnten sofort mit dem Werben für diese Form des „Public Private Partnership“ beginnen. Sie könnten die Gründung einer lokalen BID vorantreiben.

Einem Meinungsaustausch, einer Zusammenarbeit, gar der Gründung eines Interessenverbandes durch interessierte Bürger steht nichts im Wege. Der Phantasie sind hier keine Grenzen gesetzt. Es geht schlicht und einfach um die Revitalisierung unserer Gemeindezentren. Dies sollte uns als Gesellschaft etwas wert sein.

Raymond Becker

Präsident der Intra Muros asbl

Echternach

Tageblatt      11 + 13.2.2009

Cittàslow Bewegung.

Die Cittàslow-Bewegung :

Ist der Fortschritt eine Schnecke?

Alles begann 1986 in Rom. Auslöser war die Eröffnung eines Fast-Food Restaurants nahe der spanischen Treppe. Eine Gruppe engagierter Bürger verabschiedete daraufhin ein Manifest, das die Beschleunigung unserer Gesellschaft, die industrielle Produktion von Nahrungsmitteln und die rasche Dekadenz der Esskultur anprangerte. Gefördert werden sollte die Suche nach einer Lebensqualität am Geschmack und die Qualität der Lebensmittel.

Dieses Manifest bewirkte die Gründung der Initiative Slow Food, eine Vereinigung die heute weltweite Anerkennung geniesst.

13 Jahre später, 1999 wurde im italienischen Orvieto auf Initiative einiger aktiver italienischer Slow Food Gemeinden, die Bewegung Cittàslow (Slow Cities) ins Leben gerufen. Eine der Überlegungen war eine konstruktive Skepsis in Bezug auf die hemmungslose Globalisierung. Die Welt ist durch die Globalisierung „kleiner“ geworden. Sie bietet Möglichkeiten zum nahezu endlosen Austausch und zur Verbreitung von Waren und Dienstleistungen aller Art. Gerade dies bedingt, dass Unterschiede zwischen Regionen verflachen und die eigenen typischen Besonderheiten verdeckt werden. Vermassung und Vereinheitlichung sind angesagt. Sie führt daher zur Abstumpfung und zum Identitätsverlust.

Cittàslow versteht sich hier als eine Art lokale Gegenbewegung.

Schnell breitete sich der Gedanke über Italiens Grenzen hinweg aus, eine internationale Bewegung entstand.

Ist der Tenor von Slow Food Geschmack und Qualität, erweitert Cittàslow diese Grundideale um wesentliche Elemente.

Die Ziele kann man im Wesentlichen mit der Wahrung und Stärkung einer Regionalkultur beschreiben. Die Vereinigung fühlt sich zudem den Grundgedanken der Agenda 21 verpflichtet. Diese Agenda ist ein entwicklungs- und umweltpolitisches Aktionsprogramm für das 21. Jahrhundert, das Leitpapier zur nachhaltigen Entwicklung wie es auf UN-Konferenz 1992 in Rio verabschiedet wurde.

Unter 50.000 Einwohner muss die Stadt oder Gemeinde haben um in den internationalen Verbund lebenswerter Städte aufgenommen zu werden. Zudem muss sie ihren Bürgern eine verbindliche Lebensqualität bieten, eine nachhaltige Umweltpolitik betreiben, die kulturellen Wurzeln bewahren, die eigene Geschichte als Entwicklungspotential sehen, die regionalen Stärken gezielt fördern, die Solidarwirtschaft unterstützen und die Gastfreundschaft pflegen. Der Blick über den eigenen Tellerrand und die internationale Vernetzung sind weitere wichtige Elemente.

Das renommierte Goethe-Institut bringt es auf den Punkt: „Cittàslow will keinen weltfremden Idealismus und eigentlich auch keine Marketingstrategie verkaufen, sondern handfeste und bodenständige Kommunalpolitik im Sinne der Agenda 21 mitbestimmen. (…) So will Slow City die Individualität der Kommunen und Regionen in Zeiten der Vereinheitlichung durch die Globalisierung erhalten.“

In Luxemburg wurde der Förderverein „Les amis du mouvement Cittàslow“ ins Leben gerufen (www.cittaslow.lu). In enger Zusammenarbeit mit Slow Food Luxemburg, wird die Vereinigung für die Umsetzung der Ideen von Cittàslow werben.

So manch einheimische Gemeinde könnte sich ein innovatives, interessantes und werbewirksames Image geben.

Eine Cittàslow wird man aber nicht zum Nulltarif. Lippenbekenntnisse reichen nicht aus, es wird schon ein echtes Engagement für die Leitlinien erwartet und regelmässig werden die beteiligten Gemeinden überprüft.

Das Logo der Vereinigung wurde an jenes von Slow Food angelehnt – eine Schnecke. Cittàslow und Schnecke stehen nicht für Langsamkeit im platten Sinne des Wortes. Cittàslow und Schnecke stehen für Kreativität und Bürgerengagement, für Nachhaltigkeit und für lebens- und liebenswerte Gemeinden, sie stehen für das gute Leben.

Günter Grass formulierte vor Jahren: „Der Fortschritt ist eine Schnecke.“ Ein kommunales Cittàslow–Engagement kann nicht treffender beschrieben werden.

Raymond Becker

Co-Verantwortlicher der « Les amis du mouvement Cittàslow »

Journal 10.1.2009

Saure Gurken statt Aufbruchstimmung.

Politisches Echternach 2009:

Saure Gurken statt Aufbruchsstimmung!

Dieser Tage konnte man in den Tageszeitungen Berichte über die jeweiligen Budgetvorlagen einzelner Gemeinden lesen. Sehr oft wurde von Investitionen in die Zukunft oder innovativen Projekten in den verschiedensten Sachbereichen berichtet. Das kommende Jahr wurde seitens vieler Schöffen- und Gemeinderäte politisch offensiv gestaltet.

Etwas anders war die Tonlage bei den Budgetdebatten in Echternach. Verwalten und politischer Stillstand sind auf der Tagesordnung. Die Berichte der Zeitungen sprechen eigentlich Bände. So ging von einer finanziellen saueren Gurkenzeit die Rede, der Bürgermeister spricht schon mal von einem nicht glorreichen Haushaltsplan und einem finanziellen Desaster.

Von dringend notwendigen Innovationen und Investitionen war nichts zu lesen, keine Offensive im Verkehr, keine Revalorisierung des Markplatzes oder gar des Stadtparks, kein blutnotwendiges Instandsetzen der Sportshalle, keine Initiative in Richtung Begegnungszone, nichts!

Auch dieses Jahr wurde es verpasst eine Aufbruchsstimmung in der Bevölkerung zu vermitteln.

Groß in Mode ist aber seit geraumer Zeit im Gemeinderat das Bejammern der selbst eingebrockten finanziellen Schuldenlast. 21,4 Millionen Euro belasten das Gemeindebudget.

Nun ist eine Gemeindeschuld an sich nicht unbedingt etwas Negatives. Als Gegenwert aber müssen die Lebensqualität der Bürger, die sozialen und umweltpolitischen Gegebenheiten stimmen.

Gerade in diesen Bereichen aber besteht in Echternach enormer Handlungsbedarf. Ganz elementare Investitionen, z.B. ins Kanal- oder elektrische Netz, in alternative Energien wurden nicht getätigt.

Zum Finden des Steins der Weisen, wurde eine Beraterfirma mit einer Analyse der Echternacher Finanzsituation beauftragt.

Schenkt man den Kommentaren der Budgetberichterstattungen Glauben, so muss man es mit dem römischen Dichter Horaz halten. In seiner Ars poetica heißt es: „Berge kreißen, doch sieh, heraus kriecht nur ein winziges Mäuschen.“

Was war denn nun das „Mäuschen“ das die Beraterfirma als Finanzstrategie vorgibt. „Die Schulden sollen auf 25 Jahre gestreckt werden.“ Alle Fraktionen fielen aufgrund dieses Vorschlags in tiefe Bewunderung.

Es wäre interessant das genaue Honorar dieser Beraterfirma zu erfahren. Etliche Tausender dürften es wohl gewesen sein. Eine Analyse und die Handlungsvorschläge wären aber zum Nulltarif zu haben gewesen. Hat die Firma abgekupfert und hierfür Geld verlangt? Oder ist die Beraterfirma einfach nur von konkreter kommunalpolitischer Erfahrung getrübt?

Spätestens seit den 80ger Jahren sind die nun unterbreiteten Vorschläge landesweit bekannt. Fallbeispiel gefällig: Ein austretender Gemeinderat hinterließ 1982 in Roeser eine katastrophale finanzielle Situation.

Ein Kontakt mit der staatlichen Bank und eine Rücksprache mit dem Innenministerium brachte innerhalb kürzester Frist folgendes Resultat: Eine Zusammenlegung der einzelnen Gemeindeanleihen, eine Erhöhung des Kontokorrents und eine Streckung der Schulden auf 25 Jahre.

Es folgten angekündigte politische Entscheidungen wie die Erhöhung der Gemeindetaxen für Müll und Wasser auf den Selbstkostenpreis, Initiativen wie die Einführung einer Infrastruktur- und Bürgersteigtaxe oder eine Anpassung der Gewerbesteuer. Der Engpass wurde überwunden. Ohne aber nun in abstruse Sparpolitik zu verfallen, wurde gezielt in nachhaltige Projekte investiert.

In Echternach ticken die kommunalpolitischen Uhren anders. Manches kommt einem doch sehr widersprüchlich vor. Einerseits Gejammer über die Gemeindefinanzen und die scheinbar daraus resultierende Unmöglichkeit innovative Impulse zu finanzieren, andererseits dann die feierliche Ankündigung der Kandidatur eines Etappenortes der Tour de France (Kostenpunkt geschätzte 1.000.000€). Dann wiederum als Sparfimmel die Ablehnung von ganzen 800€ für eine saubere Müllentsorgung beim diesjährigen Weihnachtsmarkt, einer der größten Veranstaltungen im historischen Zentrums Echternachs.

Verstehe bei diesen kommunalpolitischen Finanzakrobatien wer was wolle.

Mal auf den Punkt gebracht: Es ist ein offenes Geheimnis, daß es unter den einheimischen Gemeinden einen gesunden Konkurrenzkampf gibt. Seit geraumer Zeit sind beispielsweise die „Nordstadt“ und die Gemeinde Junglinster im Vergleich zu Echternach konsequent auf der Überhohlspur.

À bon entendeur, salut!

Raymond Becker

Präsident der Intra Muros asbl und

Finanzschöffe (1982-1997) der Gemeinde Roeser.

Tageblatt      24.12.2008

‚Tour de raison satt TdF‘

Tour de raison statt Tour de France:

Realistisch bleiben!

War sie provokativ oder nur naiv, die Milchmädchenrechnung, die der Echternacher Bürgermeister in Bezug auf den Kostenpunkt eines Etappenortes der Tour de France im Luxemburger Wort vom 10. November anstellt?

Das Gemeindeoberhaupt schätzt allen Ernstes die Kosten dieser Veranstaltung bei einem Etappen-und Startort Echternach „in einer Größenordnung von 350.000€“. Diese sind laut Gemeindevertreter aufgeteilt in 260.000€ als Beitrag zum Erhalt einer Etappe und mit 90.000€ für die restlichen Kosten.

Wie nun innerhalb weniger Stunden die Kosten von der im Gemeinderat vom 27. Oktober veranschlagten 1.000.000€ um runde 2/3 schrumpften, bleibt das Geheimnis des Gemeindeädilen.

Der im zweiten Anlauf angekündigte Kostenfaktor ist schlichtweg falsch. Beispiel gefällig?

Am 24. Juli 2004 war die Stadt Besançon in der Region Doubs (Franche-Conté) mit einem Einzelzeitfahren Etappenort der Tour de France. Die damaligen auferlegten Kriterien der Tour-Organisatoren sind bis heute quasi identisch und daher was den finanziellen Aspekt anbetrifft absolut vergleichbar.

Die Region veranschlagte ein Budget von 600.000€. Dies ohne die notwendigen, oft provisorischen Straßenbauarbeiten und die immensen Personalkosten, die bei der monatelangen Planung des Events anfallen.

Die Region titelte auf ihrer Internetseite, dass diese geschätzten Kosten sich grob in 4 etwa gleich große finanzielle Bereiche aufteilen ließen. Ein Viertel für die Organisatoren der Tour als Beitrag zum Erlangen eines Etappenortes (für Besançon waren dies für das Einzelzeitfahren 150.000€); ein weiteres Viertel für die Einhaltung der technischen und sicherheitsmäßigen Vorschriften der Tourveranstalter; das dritte Viertel für die kulturellen Begleitmaßnahmen im Hinblick auf das Event und das letzte Viertel für die Kommunikation und Werbung um den Etappenort.

Mit weiteren Beispielen kann gedient werden!

Nicht vergleichbar ist das Budget des Startortes 2009 der Tour: Monaco sieht satte 6.000.000€ für dieses Spektakel vor.

Die Gesamtkosten werden jedenfalls weit über den angekündigten 350.000€ des Bürgermeisters liegen.

Aufgrund der aktuellen finanziellen Lage der Gemeinde Echternach und der drängenden Probleme in den Bereichen Infrastruktur, Soziales und Tourismus bleibt die Forderung nach einer Tour de raison mehr als berechtigt. Also nochmals „Fir d’eischt de Kuch, dann d‘Kiischt!“

Raymond Becker

Präsident der Intra Muros asbl

Tageblatt      14.11.2008

Journal          18.11.2008

Wer keine Kraft zum Träumen hat, hat keine Kraft zum Handeln. — Dom Hélder Câmara

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